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As novas demandas do mercado sobre as empresas de consultoria


Dino Mocsányi

Uma mudança fundamental de rumos está ocorrendo na atividade de consultoria e na maneira como consultores e empresas competem entre si. Existem ramificações na maneira como elas se organizam, como elas selecionam e fornecem seus serviços, nos mercados que focam, na tecnologia que adotam, no perfil e habilidades dos profissionais que empregam e nas parcerias e subcontratações. Mas mudança é uma tônica em qualquer destas hipóteses.

O texto a seguir tem o objetivo de levar os leitores a uma reflexão sobre a evolução da atividade de consultoria e as tendências para os próximos anos, baseado em idéias e conceitos de Robert Gilbreth, William Bridges Ph. D. e John Adair.

Da mesma maneira como as nações industrializadas vivenciam um terremoto nos conceitos de competência e competitividade globais, assim também ocorre com as suas prestadoras de serviço, como é o caso das empresas de consultoria, que fornecem apoio estratégico e operacional.

O mundo dos negócios tornou-se muito complexo, e assim ocorreu na consultoria. Como no passado, o mercado - e seus negócios em contínua transição - é a mais potente força de mudança, forçando aqueles que o servem a se adaptarem ou desaparecer.

Tendências em qualquer setor são fáceis de observar, especialmente pelos consultores mais atentos e ágeis, cuja sobrevivência depende de estarem à frente, ou ao menos lado a lado, com seus clientes. As mudanças que têm os maiores impactos sobre os negócios, e conseqüentemente sobre o segmento de consultoria, são:

Tecnologia da Informação

Os serviços de assessoria estão sendo integrados, e somente alguns poucos pesos-pesados têm a capacidade e escopo para competir pelos megaprojetos de consultoria. A assessoria nesta área de especialização migrou de:

- Design e suporte à instalação de sistemas transacionais, para...

- Integração de Sistemas, e para...

- Redirecionamentos estratégicos, que englobam a adoção de tecnologias complexas como os sistemas de ERP e uso estratégico da WEB como exemplos, com grandes saltos qualitativos após a implementação. TI migrou de uma "commodity" de escritório para a linha de frente das vantagens competitivas estratégicas. Ter planejamento e controle integrados do negócio, para alcançar a possibilidade de tomada quase instantânea de decisões, pode ser a diferença entre progredir nos negócios ou sucumbir.

Empresas de consultoria menores, que não estiverem no negócio de administração ou integração de sistemas, podem beneficiar-se desta demanda, provendo os necessários serviços de suporte; liderando estes serviços está a "Gestão de Mudanças", ou seja, apoiar as empresas na implementação das mudanças na organização e nas transições culturais e comportamentais que TI exige. Atualmente pode-se dizer que tecnologia é uma das mais, senão a mais poderosa força de mudança sobre empresas e consultores.

Redesenho de Processos: incinerando velhas maneiras de fazer as coisas?

Desde o início dos anos 90, uma poderosa maneira para melhorar processos de negócios ganhou destaque, e foi anunciada como nova "onda" que chegava às empresas. Como conseqüência de um novo entendimento sobre como devem ser estruturadas as empresas em geral, com um tempero extra por conta das novas soluções tecnológicas, o Redesenho dos Processos de Negócios (BPR) e seus princípios revolucionaram o mundo da administração das empresas. Mas atenção: não confunda BPR com a "Reengenharia" apregoada incendiariamente, e depois desmentida um pouco descaradamente, por Michael Hammer!

BPR baseia-se na procura de mudanças radicais, drásticas e fundamentais nos processos de trabalho, promete e (às vezes...) cumpre a promessa de incrementos competitivos em magnitude compatível com a velocidade e dinâmica dos negócios de hoje em dia.

Redesenho, ou Reengenharia dos Processos, proporciona análise e mudança saudável em processos, na organização e na cultura das empresas, mas pouco faz para que isto efetivamente ocorra. O caminho está criado para assessorar as empresas na gestão das mudanças.

Mas... Gestão das Mudanças não é suficiente!

Em minha experiência como consultor e executivo na direção de grandes empresas industriais e de serviços, cliente então de diversos consultores, atuando em toda a minha vida alternadamente de ambos os lados da mesa, observei que a administração destas geralmente tem sido descuidada com relação às transições pessoais, ou seja, aos aspectos e impactos psicológicos envolvidos nas mudanças que ocorrem a todo o tempo, no ambiente profissional e, conseqüentemente, nos aspectos pessoais de seus funcionários.

As mudanças que os afetam diariamente podem ocorrer no âmbito profissional ou empresarial, como mudanças de local de trabalho, na estrutura organizacional, na linha de produtos ou de mercados, ou mudanças pessoais, como a perda de um parente, o nascimento de um filho, mudança de cidade ou de emprego: as transições pessoais daí decorrentes geralmente são mal compreendidas e mal administradas.

Convivendo com William Bridges aprendi o que a vivência psicológica das transições causa. Em síntese, deve-se compreender primeiro que estas se compõem de três fases: a conclusão, ou "fim" da situação ou fase anterior, uma transição em si, do "velho" para o "novo", que podemos chamar de "região neutra", na qual o "velho" já ficou para trás e o "novo" ainda não chegou, e o "reinício" de uma nova fase.

O fato é que as mudanças e transições, quando mal conduzidas, acabam levando muito mais tempo e envolvendo mais gastos do que qualquer um poderia prever, além de desgastes desnecessários nas pessoas envolvidas.

Apoiar as empresas e pessoas na administração das transições é uma área de especialização que somente agora começa a ser procurada pela maioria das empresas, que percebem, a cada dia mais claramente, que o problema maior para mudar não está no objeto da mudança, mas no veículo que as faz acontecer, ou seja, as pessoas.

Decomposição Estrutural: o fim da organização "top-down" auto-suficiente

Autoridade, autonomia e capabilidade plena estão sendo pulverizadas. Tempos de resposta estão sendo encurtados e hierarquias de planejamento e controle centralizadas estão sendo achatadas. Tecnologia da informação é um dos mais poderosos influenciadores. Pirâmides de poder, com seus sobes-e-desces de informação, não são mais necessárias. Todas as organizações devem se reestruturar mais drasticamente e freqüentemente do que em qualquer outra época. Organizações são estruturas que se "dissipam": nascem, crescem, adquirem certo grau de complexidade, ficam sempre longe do equilíbrio, decompõe-se e ressurgem em modelos às vezes dramaticamente diferentes. Este processo é contínuo e ocorre repetitivamente.

Velocidade como vantagem estratégica

Nível de serviço, qualidade e flexibilidade estão ganhando de controle de custos, tamanho e consistência. Mais rápido é melhor. Sistemas integrados de informação, redes e sistemas flexíveis de produção e logística estão em alta. Economia de escala vem sendo, há muito tempo, substituída por economia de escopo e velocidade. Tecnologia da informação é o combustível para flexibilidade e velocidade. A organização que conseguir assimilar as novas tecnologias mais rapidamente, realocar seus recursos em menor espaço de tempo e reestruturar-se mais agilmente, com quedas mínimas na performance, terá toda a vantagem competitiva sobre seus concorrentes.

A questão da Qualidade

Em um mundo com super-capacidade de produção e competição por custos acirrada, qualidade foi o "Santo Graal" das três últimas décadas. Qualidade é o objeto e sujeito de quase todas as intenções institucionais e corporativas, mas seu apelo é quase o mesmo em qualquer empresa. Programas de qualidade demandam mudança, e mudança organizacional e cultural é o preço de qualquer iniciativa de qualidade, que muitas organizações não estão dispostas a pagar.

TQM abre as portas para uma mudança na mentalidade, nos estilos gerenciais, na reestruturação organizacional. As matérias na mídia brasileira e internacional, dando conta da "morte" do TQM, têm a ver com a falta de habilidade das organizações em planejar e implementar mudanças - não com os méritos da Qualidade em si! Os objetivos, às vezes não alcançados, dos programas de Qualidade, podem ser alcançados com uma melhor gestão das mudanças.

GESTÃO DE MUDANÇAS

Cada um destes movimentos tem mudança organizacional como um ingrediente muito ativo, no centro da questão. A mensagem é clara: implementar mudanças estratégicas e operacionais, consistente e continuamente, é essencial para organizações que tenham em mente ganhar e sustentar vantagem competitiva. E a mensagem para as empresas que fornecem serviços a estas organizações, como consultores o fazem, é igualmente clara: caso seus serviços não reflitam as novas realidades do contexto empresarial, ou se eles não fortalecem mudança e sustentem agilidade, serão meras "commodities" administrativas, sem diferencial aos olhos do mercado e sem chances de sobrevivência.

Mudança está criando novas regras do jogo. Para não submergir nos novos ambientes de negócios, serviços de consultoria precisam estar sincronizados com estes. Os serviços que consultores oferecem denominam-se "Gestão de Mudanças e Transições". Este é um campo de trabalho em ascensão, lucrativo e com um vasto horizonte pela frente.

AS TRÊS ORDENS DE CONSULTORIA

As organizações contratam todos os tipos de trabalhos de consultoria, e prestadores de serviços de consultoria vão desde aqueles que preenchem nichos definidos e específicos ("boutiques") até as empresas que oferecem serviços integrais, as chamadas "full-service firms". Em geral, no entanto, o mercado de serviços de consultoria pode ser dividido em três "ordens":

Operações - Como fazer a organização agregar valor mais eficientemente.

Estratégia - Definir o que as organizações decidem ser.

Dinâmica - Transformações nos contextos estratégicos e/ou operacionais.
Clientes necessitam assessoria em qualquer uma das três ordens. A história do negócio de consultoria tem sido uma progressão que parte da primeira ordem, consultoria operacional, após o que a condução das operações foi melhorada através da segunda ordem, de consultoria estratégica, onde o teor ou conteúdo da estratégia foi o escolhido. O próximo passo nesta progressão é em direção à consultoria de terceira ordem, onde criar novos contextos é o desafio.

Clientes continuarão a necessitar assistência operacional e estratégica, mas demandam crescentemente ajuda para trabalhar em novos contextos, para mudar. Sem assistência na gestão das mudanças, as assessorias em estratégia e em operações acabam sendo meras recomendações. Quando estas são implementadas e quando as mudanças que elas requerem são realizadas, consultoria de terceira ordem ocupa o seu lugar.

As empresas de consultoria maiores e mais estruturadas oferecem as três ordens de consultoria, para fazer frente às seguintes necessidades:

Questões sobre o "como" - Foco no entendimento, planejamento e controle das operações e otimização de performance operacional. Conceitos-chave é eficiência, produtividade, automação, melhoria de fluxos, integração.

Questões sobre "o que" - Foco em objetivos. Envolve seleção entre uma gama de alternativas relativas à estratégia corporativa, como seleção e segmentação de mercados, posicionamento competitivo, estrutura e as melhorias daí advindas. Expressões-chave são qualidade voltada para o mercado, vantagem competitiva, posicionamento, ameaças e oportunidades, barreiras à entrada de novos competidores, market share, competências-chave ("core competencies").

Questões do tipo "E se?...", "O que mais" e "Por quê?" - Foco em antecipar, controlar e acomodar mudanças com os contextos da 1ª e 2ª ordens. Conceitos-chave é gestão de mudanças e transições, empowerment, adaptação, agilidade, flexibilidade, velocidade, transformação, mudança cultural, paradigmas.

Gestão de mudanças aplica-se a qualquer ordem. Por exemplo, se a causa de uma mudança exige uma resposta operacional, clientes mudam a forma "como" atuam. Se uma mudança estratégica ocorre, eles mudam "o que" estão fazendo. E, se uma reação dinâmica é requerida, empresas mudam o contexto na qual existem, ou modelam-se a um pelo qual são pressionadas.

Dependendo das necessidades e escopo dos serviços, questões típicas da administração dos negócios são abordadas de maneira diferente por cada uma das três ordens de consultoria.

Não há uma correspondência direta entre problemas e soluções oferecidas nas três ordens. Mudanças operacionais não necessariamente requerem soluções operacionais; redirecionamentos estratégicos não envolvem somente mudanças estratégicas e mudanças em mercados e entre competidores nem sempre implicam em transformações quânticas estruturais ou organizacionais.

O que é necessário, acima de tudo, é que consultores compreendam e isolem as razões para as mudanças, selecionem respostas adequadas de 1a, 2ª ou 3ª ordens, e assegurem a efetiva implantação.

A EVOLUÇÃO DA CONSULTORIA

Uma empresa de consultoria pode cometer um erro sutil, porém bastante sério, quando ela tem foco exclusivo em intervenções e perspectivas operacionais em detrimento de contrapartidas estratégicas e vice-versa, ou confundir ambos estes serviços com consultoria de 3ª ordem. Empresas de consultoria de sucesso estão percebendo, cada vez mais, que cada ordem é necessária em determinadas circunstâncias, e estão desenvolvendo ferramentas e técnicas para cada abordagem de forma sistemática.

Consultores sempre foram capazes de fornecer serviços de 1ª ordem. Líderes do passado evoluíram e alcançaram sucesso com consultoria de 2ª ordem. Campeões desta década serão mestres em assessoria de 3ª ordem.

A história da consultoria organizacional reflete esta evolução. Considere estas razões para migrar da 1ª e 2ª ordens:

O "como fazer" pode ser aprendido pelos clientes rapidamente e necessita ser aprendido somente uma vez.

O "como fazer" está derivando de conhecimento e habilidade humana (o que o consultor vende) para conhecimento e habilidade em processos e/ou em automação e informática (redes, telecomunicações, Sistemas Integrados de Gestão, etc.).

A explosão das redes (Intranets, Internet, redes neurais), fontes de informação, bases de dados, mecanismos informatizados de transmissão de conhecimento à distância e a transigência do capital humano entre as organizações está enfraquecendo as barreiras do conhecimento. Fontes alternativas de "know-how" são hoje mais baratas, rápidas e abundantes do que em qualquer outra época da humanidade.

Pressões da competição no mercado do "como fazer" estão pressionando os preços (honorários profissionais) para baixo. Conhecimento nesta área tornou-se uma "commodity". Via de regra, as margens estão baixas e pouco atraentes.
Fontes internas de "como fazer" nas empresas estão mais sofisticadas. Os dias do consultor "expert" em determinado assunto estão acabando.

A diferenciação competitiva entre consultores não está mais na abordagem "nós sabemos mais do que você ou nossos competidores", mas em "nós vemos problemas de maneira diferente e aplicamos soluções diferentes".

Consultoria de 2ª ordem, estratégica e focada em qualidade total, por exemplo, ainda (e por pouco tempo mais!) tem sido o ganha-pão para:

- Consultorias "boutiques", com apelo do charme pessoal do consultor ou de algum carisma especial.

- Consultores especializados em nichos específicos de segmentos empresariais, que utilizam serviços de assessoria estratégica para bloquear a entrada de outros consultores em seus clientes (postura defensiva), ou para "empurrar" outros serviços (postura ofensiva).

Isto está se encaminhando para um fim abrupto. Consultoria em estratégia e qualidade, de 2ª ordem, está decadente como a consultoria operacional, à medida que:

- Estas especialidades se tornam "commodities" não-diferenciadas.

- Um número crescente de clientes passa a fazer estes trabalhos sozinhos, sem ajuda de consultores externos.

Os princípios, regras e técnicas da Qualidade Total já se tornaram bastante conhecidas, após milhares de cursos, palestras, congressos e publicações, e com isto os valores de honorários e preços de treinamento, livros e aquisição de conhecimento caíram. Os clientes são atendidos por consultores de nível mais elementares ou principiantes em funções de assessoria.

A mídia (Exame, Gazeta Mercantil, NEWSWEEK, entre outras) está recheada de casos relatando falta ou demora excessiva no retorno financeiro dos programas de Qualidade Total, causando ceticismo em muitas empresas.

Gestão da Qualidade Total - TQM, e outras variações da qualidade, são crescentemente vistas como tecnologia gerencial de ontem - velha, cansada e com baixo valor agregado.

Para muitas empresas brasileiras, o retorno financeiro advindo do TQM está exaurido, todos os ganhos marginais ou incrementais já foram alcançados e existe uma grande pressão por saltos competitivos em espaços de tempo cada vez menores, o que TQM tradicional não proporciona.

A informatização alavanca os serviços e pressiona os preços para baixo, no que se referem a sistemas de tomada de decisão, bancos de dados para benchmark instantâneo, análise e mapeamento de processos, gestão empresarial, etc.

Mudanças nos contextos ("mega-mudanças" advindas de megatendências) lançam suspeitas sobre os modelos estratégicos mais ortodoxos, e estes tendem a ficar ultrapassados e não serem mais barreiras à entrada de novos competidores.

Consultoria dinâmica, de 3ª ordem, ainda está na mão de consultores pioneiros, individuais ("cavaleiros solitários") e visionários. Mas o tempo que decorrerá no desenvolvimento da consultoria dinâmica é curto. Considere o encurtamento do "gap" entre as fases visionárias e de consolidação em outras fases:

1ª ordem (operações) - De Taylor e Gilbreth nos anos 20 até a consultoria organizacional nos anos 60 = "gap" de 40 anos;

2ª ordem (estratégia) - Da "conexão Cambridge" - Michael Porter, Boston Consulting Group e Bain & Co - de 1965 / 1975 até a consultoria estratégica tradicional, nos anos 70 = "gap" de 5 anos.

3ª ordem - Consultores de hoje em dia estão correndo para estabelecer-se no mercado de 3ª ordem para conquistar credibilidade e barrar a entrada de novos concorrentes. A maior parte ainda está às voltas com a transição entre os "pioneiros" da 3ª ordem e as abordagens "industrializadas" das grandes empresas internacionais de consultoria.

As ferramentas que fazem esta transição ocorrer são metodologias de trabalho claras, treinamento e continuidade, para consolidar credibilidade. Estas "tecnologias de gestão de mudanças" são essenciais para consultores que pretendam ser competitivos em um mundo empresarial em mudança contínua e acelerada. Estes migrarão de trabalhos, cada vez mais "commoditizados" (se é que me permitem usar esta expressão...) da 1ª ordem (operações) e 2ª ordem (estratégia), para seguirem com serviços mais exclusivos e inovadores de 3ª ordem, de transformações nos contextos estratégicos e/ou operacionais.

TECNOLOGIAS DE INTEGRAÇÃO

Métodos para combinar princípios de gestão de mudanças em trabalhos de consultoria que envolve 1ª, 2ª e 3ª ordens são denominados Tecnologias de Integração, porque elas fecham o "gap" entre soluções identificadas e implementadas (mudança operacional) e visões e realidades (mudança estratégica), e entre organizações meramente adaptadas às condições competitivas do momento e aquelas que se adaptam a qualquer contexto (mudanças dinâmicas).

Tecnologias de integração devem estar implícitas em trabalhos de consultoria de 1ª e 2ª ordens (como você vai de onde você está para onde você deveria estar) e explícitas na consultoria de 3ª ordem (como você se chega lá antes do outros) tornando seus clientes mais pró-ativos e ágeis em mudanças futuras, sejam elas quais forem.

Tecnologias de integração devem abordar três necessidades distintas, porém interligadas, para agregar valor a seus clientes:

- Elas devem abordar o PROCESSO DE MUDANÇA através do fornecimento de uma seqüência de atividades estruturada e flexível. A seqüência deve ser ajustável às necessidades e condições dos clientes, acomodarem mudanças nas três ordens e ser aplicável a qualquer que seja o estágio de mudança que a organização tenha chegado. Este é o "COMO" da mudança.

- Elas devem atacar a ESSÊNCIA DA MUDANÇA. Nenhuma mudança é genérica ou típica, e o que deve ser mudado é sempre uma questão de cada cliente. Redesenho de processos sem o entendimento da essência do que deve mudar é, naturalmente, muito genérico para agregar valor. Os clientes devem receber dos consultores instrumental para avaliar suas forças e fraquezas organizacionais (diagnóstico preliminar, ou avaliação inicial) e planejar as características a serem alcançadas antes de implementar quaisquer mudanças. Eles também precisam ter instrumentos para análises comparativas (benchmark) e para medição de performance, para avaliar como as mudanças estão progredindo e que resultados estão gerando. Este é o "O QUE" da mudança.

- Elas precisam envolver e ENERGIZAR A FORÇA DE TRABALHO. Mudança genuína, legítima e sustentada, deve ser "propriedade" do cliente, nunca do consultor externo, ou mesmo interno. Transferir este senso de propriedade, pelo envolvimento e apoio em todos os níveis das organizações é um fator primordial de sucesso. Este é o "QUEM" da mudança.

RESUMO FINAL

A atividade de consultoria vive em um mar de mudanças e deve se adaptar condizentemente. Pressões competitivas por parte de outros consultores, bem como por parte dos sempre sofisticados clientes, estão forçando consultores a oferecerem abordagem para mudanças mais holística e sistemática. Somente consultores mais flexíveis sobreviverão. Estes reconhecerão que consultoria operacional e serviços de assessoria estratégica por si só, sem auxílio na gestão de mudanças em seus trabalhos e utilizando tecnologias integradoras, são insuficientes para os clientes que procuram conquistar e servir.

Eles apreciarão a dupla relação entre a consultoria tradicional e gestão de mudanças, e criarão novos serviços que permitam a uma fortalecer a outra. Sua oferta de serviços deverá abranger as três ordens de consultoria, e serão experts em isolar problemas e oportunidades em uma ou mais ordens, mas sempre prontos a acomodar a interrelação entre elas.

O novo consultor de sucesso deverá ser movido pelas possibilidades ("possibility-driven"), equipado com tecnologias integradoras que ajudem seus clientes a planejar, redesenhar, construir e operar novas organizações em sincronia com novos contextos empresariais, novas capabilidades operacionais e direções estratégicas inovadoras.

Ele deverá ser capaz de sistematizar o trabalho dos atuais "gurus" e visionários da mudança, traduzindo boas idéias em ferramentas poderosas, alavancadas e lucrativas. Será capaz de transformar as brilhantes palestras dos pioneiros e arautos da mudança em algo prático, que traga melhor desempenho para seus clientes.

É neste ponto que o novo consultor irá assegurar suas possibilidades antes delas ocorrerem. É quando todos nós, profissionais que optaram por atuar seriamente como consultores, teremos escolhido e garantido nosso futuro.

Para acessar o CV do autor, clicar em seu nome no início deste artigo. Para contatá-lo, envie e-mail para: atendimento@consultores.com.br

Data de Publicação: 16/8/2003


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