Uma carteira de clientes satisfeitos, que estão sempre comprando em volumes significativos e gerando lucro é o desejo de toda empresa. Essa carteira existe?

Quando faço essa pergunta nos meus treinamentos a vendedores, a resposta mais comum é que não é tão fácil. Quando se questiona o porquê, as justificativas são muitas: concorrência acirrada, falhas nos serviços/atendimento por parte da empresa, falta de produtos, metas de vendas elevadas, comissões baixas etc.

Por outro lado, quando a mesma pergunta é feita aos gestores, tem-se a equipe de vendas como a grande responsável pela falha na construção e manutenção dessa carteira: negligência no comprometimento, assistência ruim aos clientes, querer vender com desconto e prazos de pagamentos maiores, os vendedores deveriam prospectar/visitar mais clientes etc.

Quem está com a razão? Será que não está ocorrendo falhas nos dois lados? É uma questão a ser muito bem analisada, pois uma boa carteira de clientes é a razão de ser de qualquer empresa, não cabendo justificativas para não ser tratada e preservada com o máximo de zelo. Mas quem deve cuidar dessa carteira?

A empresa acredita que é o vendedor que tem de cuidar, apesar de a carteira ser dela. Já o vendedor acha que ele é o dono da carteira, mas a empresa deverá dar um apoio maior para que ele possa fazer um melhor acompanhamento. 

A verdade é que nessa discussão, enquanto não se chega a um denominador comum, clientes são conquistados e vão embora com frequência. Com isso, as empresas perdem vendas e prejuízos são acumulados, além dos desgastes que os clientes sofrem.

Na minha visão, soluciona-se esse problema colocando-se em prática algumas dicas que podem ser perfeitamente administradas, mas que exigem comprometimento e cooperação dos envolvidos:

>> A carteira deve ser gerenciada pela empresa e assistida pelo vendedor. Quando digo assistida, significa que o vendedor deverá exercer a função de gestor da sua zona de atuação. O mercado atual não aceita mais vendedores apenas para tirar pedidos, pois boas vendas são consequências de um trabalho bem mais complexo, planejado e profissional. 

>> Nesse gerenciamento, deve-se dar toda atenção não somente à carteira de clientes como também à linha de produtos. Muitas vezes são acompanhadas mais de perto as vendas em volumes financeiros do que as quantitativas.

>> Para um melhor gerenciamento, deve haver a segmentação pela Curva ABC, tanto de clientes como de produtos. Tenho observado essa ausência em muitas empresas. Os programas até existem, mas não são colocados em prática.

>> Considero a positivação de clientes fundamental nesse processo de gerenciamento. Se o prazo de positivação vai ser de 60, 90 dias, ou mais, é uma política a ser definida pela empresa, mas deverá existir. O grande problema aqui é: quem vai reativar os clientes que não compraram no prazo de positivação. Algumas empresas passam esses clientes para o telemarketing, tirando-os da carteira do vendedor. Outras já passam para vendedores novatos para que fiquem estimulados. Mas quando esses vendedores se tornarem antigos, será que as coisas não vão se repetir?

>> Outro problema é a definição da zona de atuação do vendedor. Há empresas onde essa política é muito confusa, ocorrendo disputa de clientes entre vendedores. Para um bom gerenciamento da carteira, sou a favor de que haja uma definição, a qual pode ser por delimitação geográfica, categoria de produtos, potencial de compra, perfil de clientes etc.

>> Estabelecer índices de desempenho para melhor avaliação do vendedor: vendas, visitas, positivação, prospecção, ativação de clientes, pós-venda etc., de modo que os resultados sejam positivos para todos os envolvidos - empresa, clientes e vendedores.

A grande dúvida de muitos vendedores: Quem paga por esse trabalho, sobretudo se forem comissionados? Normalmente, por ocasião da assinatura do contrato já deverá ficar tudo definido: comissão, alguma ajuda de custo (se houver), política de vendas/trabalho etc. O resto é planejamento, execução com eficiência, boas vendas/lucros e bons ganhos financeiros.