Pesquisa encomendada pelo Sebrae, em 2004, indicou que entre as empresas fundadas nos anos de 2000, 2001 e 2002, respectivamente 59,9%, 56,4% e 49,4% já haviam encerrado suas atividades. Entre os motivos para o fechamento foram citados a falta de capital de giro, problemas financeiros, ponto comercial ou local inadequado, falta de conhecimentos gerenciais, falta de clientes, maus pagadores, a recessão, instalações inadequadas, falta de mão-de-obra qualificada, falta de crédito bancário, problemas com o fisco e carga tributária elevada. Para as empresas sobreviventes, os fatores de sucesso apontados foram agrupados segundo três características comuns: 1) habilidades gerenciais; 2) capacidade empreendedora; e 3) logística operacional. As habilidades gerenciais foram resumidas como bom conhecimento do mercado onde atua e boa estratégia de vendas. Por capacidade empreendedora a pesquisa destacou a criatividade do empresário, o aproveitamento das oportunidades de negócios, a perseverança, capacidade de liderança e a coragem de assumir riscos no negócio. Na logística operacional foi destacada a escolha de um bom administrador, uso de capital próprio, reinvestimento dos lucros da empresa e o acesso a novas tecnologias. Isso destaca a evidente necessidade de começar o negócio em bases seguras, com os pés bem firmes no presente e os olhos voltados para o futuro.

Sonhar não é pecado, mas com os pés no chão! Antes de começar a sonhar na prática, será melhor planejar o seu sonho para que ele não despenque sem chegar sequer à metade do vôo. Isso você poderá fazer através de um estudo de viabilidade, ou plano de negócio. Todas as justificativas que lhe levaram a sonhar com esse negócio deverão ser incluídas nesse estudo. Dê forma ao seu sonho: descreva como será o seu negócio, estrutura física, equipe gerencial, mão-de-obra, produtos, investimentos, recursos financeiros necessários, mercado, custos, vendas, necessidade de financiamento, entre outros dados. Com base nos valores informados você poderá chegar à projeção das vendas, fluxo de caixa, demonstração de resultados, taxa de retorno, valor presente líquido, etc. Aí você chegará ao entendimento da viabilidade ou não do seu negócio. Muitas vezes um novo negócio nasce como um negócio de família. Pouco capital oriundo das economias da família, às vezes reforçado (?) por um empréstimo, e pouca mão-de-obra, terminam por fazer do novo negócio uma típica empresa familiar. Todos trabalham na empresa: pai, mãe e filhos. Não há nada de mal nisso; é até louvável o empenho de todos. Porém, tudo isso às vezes acontece como fruto da limitação. Não há como contratar por falta de recursos.

Esta é uma característica presente em muitos dos novos negócios. O pior é que, uma vez que a empresa consegue superar as dificuldades iniciais, há uma tendência a contratar parentes e aderentes, muitos deles incompetentes. Não há nada contra os parentes e aderentes, porém é preciso que cada um justifique sua presença com resultados. Uma empresa não vive do nome ostentado pela família, mas dos resultados obtidos. Por isso a regra nº 1 para contratar parentes e aderentes deve ser a competência profissional. Você não pode contratar uma prima ou uma irmã para ser sua secretária apenas para ficar mostrando as coxas às suas visitas em lances sensuais. Ela precisará saber trabalhar, mesmo que seja apenas para varrer e espanar suas instalações. O mesmo é válido para qualquer parente e aderente, em qualquer nível e em qualquer função. A honestidade também é primordial. Ser parente ou aderente não é sinônimo de ser honesto. Conheci uma empresa onde um dos sócios majoritários vendeu sua parte e caiu fora antes do desastre final. É que, com tantas dificuldades, o primeiro a ser mandado embora deveria ser o próprio presidente da empresa – irmão do sócio retirante. Em pouco tempo a empresa realmente fechou as portas, mas deixou o presidente milionário. Quem tem um parente desse não precisa de mais nada para afundar uma empresa. Nem um furacão seria tão eficiente. O empresário deve ser um líder perante seus colaboradores. O exemplo deve partir de cima, para que permeie toda a escala hierárquica. Isto se aplica em qualquer situação.

Supondo que seu negócio começou pequeno (talvez ainda o seja), ponha a mão na massa e dê o exemplo. O bom empresário não é aquele que fica apenas sentado dando ordens. Você já imaginou um general que não saiba ao menos empunhar e manejar um fuzil? Para saber mandar é preciso também saber executar. Entenda que seus colaboradores são seus aliados. Eles também têm interesse no êxito da sua empresa. Afinal, eles perderão o emprego se sua empresa fechar as portas. Você precisa tratá-los sem paternalismo, mas com justiça. Fixe metas para o seu pessoal, faça cobranças, mas também reconheça o esforço e o êxito. Estabeleça recompensas individuais e por equipe. Uma recompensa pode ser apenas um troféu, ou pode também ser uma promoção ou um aumento de salário. Estimule o entusiasmo e faça da sua empresa um time em permanente evolução. Na busca pelo alto desempenho, estabeleça programas de treinamento. Uma equipe altamente treinada apresenta desempenho superior. E desempenho superior pode ser traduzido por resultados superiores. Neste ponto, treinamento e recompensa podem ser os melhores estímulos, se tratados e operados com seriedade. Estabeleça controles adequados ao seu negócio. A espinha dorsal dos seus controles está na contabilidade.

A área contábil é uma das mais críticas, visto que ali se encontram todos os registros da vida de uma empresa, mostrando as oscilações do dia-a-dia, as operações, os resultados, sistematicamente registrados e analisados, e o desempenho, os fortes e fracos de uma organização, sugerindo outras medidas. Um bom sistema se adapta às mais diversas situações, suprindo a administração com informações precisas e confiáveis. E fará isso através de relatórios gerenciais, no tempo requerido e com informações objetivas. Um bom demonstrativo deve analisar o desempenho em termos de resultados de vendas e custos, fixos e variáveis: realizado no período (mês, por exemplo), acumulado, orçado acumulado e a variação real x orçado. Considerando a situação atual, poderá trazer simulações que levem em conta, por exemplo, aumento no volume (produção e vendas), redução nos custos, aumento ou redução de preços, etc. Igualmente, uma análise dos custos dos produtos fabricados e dos produtos vendidos terá ampla utilidade para a correção de rumos. O planejamento do fluxo de caixa, levando em conta dados históricos e os valores previstos, também será facilitado pelos registros e pelas práticas contábeis. Com adequados sistemas de contabilidade e custos, a empresa terá condições de controlar sua atividade, economizando nos custos e aumentando sua lucratividade, com uma excelente relação custo x benefício.

A contabilidade é um ótimo instrumento de gestão, a verdadeira alma do negócio. Bem utilizada, poderá suprir a empresa com todos os subsídios necessários a uma eficiente administração. Administre as finanças da sua empresa com seriedade. Não procure dar um passo maior que suas pernas. Quanto maior o passo pretendido, maior poderá ser a queda. Administre o fluxo de caixa como quem está assando e comendo. Evite acúmulo de compromissos, para não gerar acúmulo de encargos financeiros. Procure reinvestir os lucros como meio para financiar o crescimento. Seja parcimonioso na distribuição de lucros – quando o fizer. Não queira ser um empresário rico em uma empresa pobre. Muita atenção com os impostos, que já estão embutidos no preço das suas mercadorias. Você apenas recebe para repassá-los ao governo. Deixar de recolhê-los significa apropriação indébita. O mesmo é valido para os encargos sociais. Lembre-se que uma grande empresa pode arcar com multas pesadas sem nenhum problema de caixa; uma pequena empresa pode fechar as portas. Procure a tecnologia mais adequada ao porte, ao ramo e aos recursos do seu negócio. No Brasil existem bons centros geradores e difusores de tecnologia. Procure aliar tecnologia e produtividade para obter produtos a baixos custos, com alta qualidade. Lembre-se que nem sempre equipamentos sofisticados, caríssimos, são garantia de produtividade.

Muitas vezes idéias simples – como kanban e just-in-time – e equipamentos sem muita sofisticação produzem resultados bem melhores. Nesse ponto os japoneses são mestres, seguidos pelos coreanos. Procure se informar a respeito e use sua imaginação. Cabeça não ficou apenas para usar chapéu! Uma empresa é um sistema formado por vários subsistemas. Conheci um profissional, da área de produção, que julgava pagar os salários de todos da empresa. Mostrei a ele que se a produção fabricou algum produto foi porque havia matéria-prima; se havia matéria-prima foi porque alguém adquiriu; se adquiriu foi porque havia disponibilidade financeira; se havia disponibilidade financeira foi porque alguém recebeu as duplicatas de vendas; se alguém recebeu essas duplicatas foi porque alguém vendeu produtos; se alguém vendeu produtos foi porque havia estoque; se havia estoque foi porque alguém fabricou; se alguém fabricou, logo, não se pode dizer que uma área é menos ou mais importante que as demais. O que ocorre é uma estruturação segundo as funções de linha (fabricação e vendas) e de assessoria (finanças e recursos humanos), por exemplo. Mas isto não confere a precedência de nenhuma área sobre as demais. Todas contribuem para o êxito da empresa. Fique atento às oportunidades do mercado. Muitas empresas foram fechadas em parte porque faltou visão para identificar as oportunidades.

O antigo Banco da Lavoura de Minas Gerais (atual Banco Real) começou como uma pequena cooperativa de crédito, ocupando modestas instalações na Rua dos Carijós, em Belo Horizonte. No entanto, chegou a ser um dos três maiores bancos do Brasil, junto com Bradesco e Itaú. Seu negócio começou pequeno, mas não precisa continuar assim pelo resto da vida. Seja pequeno, mas pense grande. Cresça; pelo menos deseje crescer e trabalhe nessa direção, aproveitando as oportunidades que surgirem. Até no submundo a regra é o crescimento. Nunca se ouviu alguém gritar na rua para pegar o “ladrinho”; ouve-se sempre o tradicional “pega o ladrão”. Nem eles querem ser pequenos. Seja criativo e imponha essa marca à sua empresa. Uma pequena empresa, por sua própria característica, pode usar sua versatilidade no confronto com a concorrência. Não se pode movimentar um caminhão ou um tanque de guerra sem ser percebido; o atrito das engrenagens não permite o silêncio. Já uma bicicleta pode se movimentar devagar e em sigilo e só quando estiver longe será notada. Uma grande empresa, entravada pelo seu próprio peso e incapaz de reagir com precisão, não consegue manobrar sem ser percebida. Sua estrutura, a cadeia de comando excessivamente vertical, o fluxo pelos canais de transmissão de ordens e instruções, tudo contribui para denunciar que alguma coisa está se formando.

Uma pequena empresa, altamente ágil e flexível, onde tudo está mais perto, pode, em tempo mais curto, planejar, fabricar e lançar um produto novo no mercado, que será surpreendido pelo êxito da manobra e pelo sigilo tão bem guardado. Use essa flexibilidade e agilidade como diferenciais para enfrentar a concorrência e conquistar mercados. Trate o seu cliente como gostaria de ser tratado, se fosse você o cliente. Esta é uma regra simples e óbvia, mas que tem sido ignorada por muita gente que lida com vendas. A partir desta premissa você poderá delinear uma série de ações para conquistar e manter os clientes. Já se foi a época em que todos podiam escolher a cor do seu carro novo, desde que fosse preta. Se o cliente é o rei, então procure o seu lugar e trate o rei como rei. Respeite e cumpra os compromissos assumidos; jamais fuja deles. Não faça promessas que não poderá cumprir; não engane o seu cliente. Um cliente enganado por um mau vendedor poderá nunca mais voltar. E ainda fará propaganda negativa (e justificada) da sua empresa, afastando outros clientes. Como bem disse Ingo Zadrozny, uma empresa poderá subsistir sem lucros por certo tempo, mas não poderá sobreviver sem produtos e sem vendas. E sem clientes não haverá vendas. No fundo, essa regra é válida para o relacionamento com qualquer pessoa: amigos, parentes, colaboradores, fornecedores, visitas, seja onde for e com quem for.

Procure ouvir atentamente o mercado. Ofereça um mix de produtos/serviços que realmente satisfaça o segmento de mercado no qual você resolveu trabalhar. Fique atento às inovações e às tendências, principalmente se você trabalhar com artigos da moda. Evite estoques excessivos, mormente em se tratando de produtos de alta obsolescência. Produtos que entram na moda também saem dela com rapidez: no máximo dura uma estação. Neste caso, estoques excessivos produzirão encalhe, o que representará prejuízos. Produtos eletrônicos e de alta tecnologia exigem cuidados redobrados. Segundo Akio Morita, fundador da Sony, em seu livro Made in Japan, quando um produto entra na linha de produção, seu substituto já está nas pranchetas. Procure acompanhar essa velocidade. Ninguém sabe tudo sobre tudo. É preciso humildade para que cada um reconheça suas próprias limitações. Procure orientação sempre que julgar necessário, principalmente no início, quando ainda estiver planejando sua empresa. Não se envergonhe em admitir que precise de ajuda. Até as grandes corporações procuram aconselhamento fora dos seus quadros. E muitas vezes o “aconselhamento” que elas contratam é um verdadeiro desastre. Quanto maior a empresa e a consultoria, maior a queda que o “aconselhamento” produz. Tudo pago em centenas de milhares de dólares, ou em vários milhões de dólares.

O que expomos aqui não é excludente. Use a imaginação, analise como pretende estruturar sua empresa e encontre as respostas para as perguntas que surgirão ao longo do tempo e nas diversas situações. Não se pode traçar um guia que seja único para qualquer empresa, em qualquer época, em qualquer lugar, em qualquer situação. Cada empresa é uma empresa diferente das demais, com pessoas diferentes, em situações diferentes, em lugares diferentes, sob condições diferentes. Um quadro geral é o que lhe apresentamos. Caberá a você encontrar as outras figuras que irão compor a sua tela. Pinte com todo o seu talento e obtenha êxito. Se, ao contrário, sua empresa naufragar, será apenas mais uma entre os milhares que já o fizeram antes. Ou apenas uma gota a mais no imenso oceano. E você ainda deverá assumir aquele empréstimo que, ao invés de reforçar o seu capital, só fez aumentar suas dívidas. Mas, com cuidado e determinação, e usando o bom senso, você poderá evitar o desastre. Você tem capacidade para chegar lá.

Estarei torcendo por você e pela sua empresa.

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Sobre o autor: Carlos José Pedrosa é catarinense de Biguaçu, radicado em Alagoas. Tem formação em contabilidade, sendo um profissional autônomo oriundo da iniciativa privada. Com mais de 40 anos de atuação em banco, na indústria siderúrgica, metalúrgica, mecânica e de laticínios, no comércio, no setor jornalístico, em estatal de abastecimento e no setor público.

Carlos José Pedrosa
Maceió, AL

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